Management agile et culture d'entreprise

Management agile vs culture d’entreprise 

Avant de mettre en place des pratiques agiles, il est essentiel de comprendre la culture existante de l’entreprise. Pour une entreprise française qui découvre l’agile, on partira dans 99% des cas d’une méthode de gestion waterfall ou cycle en V. Ces méthodes très éloignées de l’agilité devront être abandonnées progressivement et les parties prenantes devront laisser derrière elles leurs vielles habitudes. Les concepts les plus difficiles à abandonner sont les notions d’engagement de résultat et d’enveloppe budgétaire globale.
Dans ce process, les séances de formation  seront cruciales pour sensibiliser l’équipe et les parties prenantes à la méthodologie agile. Mettez en évidence les avantages spécifiques qui apporteront à votre organisation un regain de productivité et à votre produit des itérations rapides qui maximiseront sa valeur.
Assurez-vous que les principes fondamentaux de l’agilité s’alignent sur les valeurs de l’entreprise et que les valeurs de l’entreprise puissent aussi évoluer vers plus de souplesse afin de tirer le meilleur parti de l’agilité. Mettez en évidence les synergies entre l’agilité et les objectifs à long terme de l’entreprise.
Un engagement fort des managers est crucial. Les dirigeants doivent montrer l’exemple en adoptant eux-mêmes les principes agiles et en encourageant activement leurs équipes à suivre les préceptes.

Management agile - Mise en oeuvre

Le plus important est d’adapter la méthodologie agile à la culture spécifique de l’entreprise. N’imposez pas des pratiques qui pourraient être perçues comme diamétralement opposées à la culture existante. Cependant lorsque la culture du projet traditionnelle est forte, n’ayez pas peur de bouleverser les habitudes des récalcitrants.
Mettez l’accent sur une communication fluide et transparente. Les échanges constants sont indispensables pour une gestion de projet agile réussie. Permettez à chacun de donner sa vision, d’exprimer ses craintes et ses objectifs avec l’agilité.
Une bonne pratique peut être d’introduire des mécanismes de récompenses et de reconnaissance qui soutiennent les comportements agiles. Cela renforcera positivement l’adoption des pratiques agiles, tout en valorisant les collaborateurs qui jouent le jeu.
En parallèle, il est indispensable de mettre en place une stratégie de gestion du changement. Identifiez le plus tôt possible les résistances potentielles au changement en permettant aux parties prenantes d’exprimer leurs craintes et inquiétudes. L’agilité devra être introduite progressivement afin de permettre un adaptation douce aux changements.

Management agile, mersure de la parformance 

Pour convaincre les parties prenantes et lever les craintes des plus récalcitrants, il est indispensable de  proposer des indicateurs de performance qui tiennent compte des apports de la mise en place des principes agiles. Vous pourrez faire d’une pierre deux coups en réutilisant ces KPI pour montrer aux hierarchies que le changement de paradigme porte ses fruits et que l’entreprise avance plus sereinement vers ses objectifs .

Management agile, résistance au changement

On connait tous au moins une entreprise qui abhore fièrement une methodologie agile alors qu’elle fait du waterfall déguisé.  Ces entreprises ont des raisons diverses de rester bloquer sur ce mode hybride, qui est la plupart du temps désastreux pour l’atteinte des objectifs. Alors n’ayons pas peur des mots, NON l’agilité n’est pas faite pour toutes les entreprises. Et en général ce sont les managers et les sponsors des projets qui sont responsables de ce fonctionnement hybride. Souvent ils ne souhaitent pas sauter totalement le pas et veulent conserver à tout prix cette vision de l’enveloppe budgétaire, de l’engagement de résultat et de la “feuille de route”. En général ces entreprises ne tirent aucun bénéfice de l’agilité, tout simplement car leur culture d’entreprise est beaucoup trop éloignée des préceptes du manifeste agile.

Au final, l’agilité est un concept qui peut prendre plusieurs formes au sein d’une entreprise, j’aime à penser qu’il existe autant d’implémentations de l’agilité qu’il existe d’entreprises (voire même d’équipes agile). Forcer son adoption pour des raisons d’affichage ou de mode est totalement contreproductif (voire destructeur). L’agilité doit venir d’une volonté de souplesse, d’efficacité et de vision produit.

waterfall : Le modèle de gestion en cascade (waterfall) s’apparente à une chute d’eau : les besoins sont entièrement définis en amont, et les différentes phases s’enchaînent de manière linéaire

cycle en V : Le cycle en V est une méthode de gestion de projet connue pour structurer les activités en deux flux parallèles :

Un flux descendant, qui décrit le produit depuis la phase de cadrage jusqu’à son implémentation, en passant par la collecte des exigences et la rédaction des spécifications. Un flux ascendant, qui assure la vérification de la qualité du produit à chaque étape du projet, en remontant de l’implémentation jusqu’au cadrage